Айвон Чуинар (Yvon Chouinard) сказал мне перед тем, как мы ушли из компании», говорит Питер Меткалф (Peter Metcalf), генеральный директор Black Diamond Equipment Ltd., пытаясь перекричать шум на фабрике, «Пусть бизнес остается маленьким и простым, продавайте товар из багажника машины. И тогда у вас не будет проблем с законом».

Меткалф, которому 53 года, показывает мне производственный центр и офисный комплекс BD площадью порядка 85 000 квадратных футов (7800 кв.м), созданный из торгового центра в прежнем Баварском стиле на востоке в Солт Лейк Сити. Предприятие производит около пятой части общего объема скалолазной и горнолыжной продукции (остальное производится в Азии и Европе). Наш тур по фабричным цехам сопровождается жужжанием, лязгом и низкими бренчащими нотками. Готовое и недоделанное снаряжение на разных стадиях производственного цикла разбросано повсюду и ярко поблескивает под люминесцентными лампами – ледорубы, лыжи, крепления, рюкзаки, телескопические палки, фонарики. «Так вот куда попадает устаревшее «железо», подумал я, когда Меткалф указал на штамповочный пресс, лазерный отрезной станок и печь, которые были списаны с завода Boeing в штате Вашингтон. Он остановился перед огромным баком, в котором сотни овальных карабинов смешиваются как жидкое металлическое тесто. «Очевидно», говорит Меткалф, «мы не остались маленькой компанией». Я приехал в Солт Лейк Сити, чтобы выяснить, как именно Black Diamond превратился из кузнечного дела основателя компании Patagonia А. Чуинара в возможно самого успешного производителя снаряжения для скалолазания и горного спорта на планете: бренд с оборотом 90 миллионов долларов в год, 400 сотрудниками с офисами на трех континентах. Еще более любопытно, как компания BD - невероятное сообщество крепких орешков и бунтарей - построила такую огромную империю на загадочном ассортименте инструментов и снаряжения. Согласно распространенному мнению Меткалф не просто собрал кучку фанатов и сделал их бизнесменами, а наоборот - он встал во главе бизнеса и приблизил его к миру скалолазания.

«Они все делают не так», говорит Джонатан Блум, бизнес аналитик, который писал о компании. «Они принимают решения в составе комитета. Они не оптимизируют краткосрочные доходы. Они централизируют риски, моделируя, производя и дистрибьютируя свою собственную продукцию. И они специализируются в очень странной нише с маленькой маржой и ограниченной покупательской базой.»

Команду Black Diamond называют «связкой» или «волчьей стаей» или «коммуной хиппи» - все прозвища заслужены и звучат в соответствии с грандиозными задумками Меткалфа. Когда ему было около двадцати и чуть за двадцать, большую часть времени он проводил, яростно карабкаясь по сложным маршрутам в Альпах и Аляске, ночуя в машине, а иногда и в ливнестоках. Перезапустив компанию Chouinard Equipment под именем Black Diamond в 1989 году, он окружил себя близкими по духу людьми. Сегодня его персонал включает в себя так много не прославленных, но опытных outdoor-щиков, что головной офис в Солт Лейк часто называют фабрикой мутантов. На первый взгляд мутанты выглядят вполне нормально – молодые, подтянутые и загорелые. Во время осмотра модернизированного отдела продаж в сопровождении Меткафа, я заметил, что некоторые из них общаются по телефону с клиентами, расхваливая новые горнолыжные ботинки BD для backcountry – пяти миллионный проект Меткалфа, потребовавший трех патентов и четырех лет, проект, который Меткалф называет «самым большим и пробивным проектом в истории компании». Фактически ботинки - это самый последний и самый дерзкий из всех проектов наряду с полным пересмотром лыжной линейки в 2005 году и попыткой в 2006 клонировать себя в Гуангдонге (Китай), где теперь располагается производственно-дистрибьюторский центр BD в Азии. Продолжая экскурсию, Меткалф ведет меня на улицу, вниз по крытому проходу между зданиями, где BD сдает помещение под скалодром и испанский ресторан. Недалеко от розничного магазина компании расположена комната отдыха для сотрудников, находящаяся на стадии дооборудования. Она будет оснащена плоским телевизором, кофе-машиной, снабжена пассивным солнечным освещением и раздевалкой.

Несмотря на то, что уже середина ноября и экономика пошла на спад, компания все еще строит планы достичь рекордного оборота в 100 миллионов долларов в 2010 году. Вернувшись, в угловой офис Меткалфа с единственным окном, мы садимся за маленький стол. «Я действительно верю в то, что мы медленно, непреклонно и эффективно меняем подход ведения бизнеса среди других компаний», говорит он. «Я говорю своим подчиненным – мы должны быть дерзкими, но не глупыми. Это как лезть дальше, находясь уже на 70 футов (21 метр) выше последней закладки или бура. Ты уязвим, и ты не можешь спуститься вниз, чтобы взять еще немного снаряжения, но ты знаешь, что можешь пройти маршрут. Мы не собираемся отступать. Мы просто не можем!» У сегодняшней команды BD – средний возраст около тридцати или немногим за тридцать – возможно и нет той энергичности, но едва ли их можно назвать бездельниками.

Билл Кроуз (Bill Crouse), директор BD по международным продажам, восходил на Эверест 6 раз. Крис Гровер (Chris Grover), официальный «министр культуры» BD - спортивная легенда скалолазания, Брэд Барлэдж (Brad Barlage), старший торговый представитель, спец по горнолыжному катанию. Билл Белкорт (Bill Belcourt), директор по скалолазной продукции, однажды побил рекорд Северной Америки по парапланеризму. Барлэдж и Белкорт известны тем, что взошли на Grandeur Peak. Когда я остановился около рабочего места Белкорта, то заметил пространство, заваленное ледобурами, ледорубами и другим железом, похожим на горы средневековых доспехов. «Это наши новые кошки Cyborg из нержавеющей стали», показывает он. Зубцы кошек Cyborg выглядят достаточно острыми, чтобы побриться. «Снег не будет прилипать к ним, а поверхность не заржавеет», говорит он. «Нержавеющая сталь стоит в три раза дороже, чем хромомолибден, но мы смогли создать комбинацию дизайна и материалов в четыре раза лучше, чем у предыдущей модели». Энтузиазм Белкорта по поводу продуктовой линейки может быть несколько излишним, но опять-таки здесь все заражены этим энтузиазмом. Любым утром вы можете убедиться, что он и десяток его коллег заняты тестовой вылазкой с кучей нового снаряжения, что служит предлогом для лазания или горнолыжного катания в горах Wasatch Mountains до работы. Меткалфу нравится этот вид «страсти к работе и духовной близости» у его коллег. Энди Розенберг (Andy Rosenberg), 31-летний инженер-механик и эксперт по горным лыжам из Университета Юты присоединился к команде в 2004 году. Колин Повик (Kolin Powick), директор BD по качеству, искал нужного человека для испытаний и тестов нового крепления для телемарка, О2, когда он услышал о Розенберге, фанате, который по общему мнению не встречал ни одного крепления, которого не мог бы сломать. Когда Повик позвонил ему и сказал, что они бы хотели отправить его на горнолыжные склоны Новой Зеландии на три месяца для тестирования 50 пар креплений и лыж, Розенберг практически выронил трубку. Два года спустя, они перевели его из фрилансера в штат в качестве тестера ботинок. Оборотная сторона заключается в том, что такие парни как Розенберг обладают умением притягивать неприятности во время тестирования снаряжения. В 2005 году во время фотосъёмок он попал под лавину на горе Superior, Юта. Он пролетел 1700 футов (518м) вниз по склону горы, сломав ребро и ключицу, и выжил, чтобы рассказать свою историю газетам Dateline и Today. Другие не были столь удачливыми. Меткалф подсчитывает, что, по крайней мере, десяток человек, которые работали на BD, погибли в горах, включая Романа Латта (Roman Latta) (погребенного в лавине около Алты в 1993), Дуга Холла (Doug Hall) (погибшего на ледолазательном маршруте в каньоне Прово в 1997) и Алекса Лове (Alex Lowe) (проглоченного лавиной в Тибете в 1999).

Меткалф вырос в Нью-Йорке, где его отец работал экономистом на Citibank. Он учился скалолазанию в средней школе под руководством легенды скалолазания Гая Ватермана (Guy Waterman). К 16 годам скалолазания превратилось для него из увлечения в одержимость. За несколько недель до окончания средней школы он и трое его друзей сели в Volkswagen и отправились нон-стоп из Нью-Йорка в Аляску, где совершили первое восхождение на гору Fairweather, 15300 футов (4 663м) высотой. Следующие 6 лет он провел, то покидая, то возвращаясь в колледж, занимаясь сезонной работой как чернорабочий или продавец для того, чтобы скопить достаточно денег для своих путешествий в горы. В конце концов, после самого депрессивного года неудачных восхождений в Альпах в 1982 году Меткалф оказался в Вентуре, Калифорнии, на родине Chouinard Equipment. Несмотря на бросающийся в глаза недостаток профессионального опыта, Меткалф уговорил Айвона Чуинара взять его на работу в качестве управляющего компанией. В то время компания Chouinard Equipment ослабла отчасти из-за того, что ее сестринская компания, производитель одежды Patagonia, заняла более приоритетное положение. Но после появления Меткалфа бизнес начал оживляться. Он расширил продуктовую линейку, чтобы включить товары, дающие конкурентные преимущество, такие как камалоты и сменные клювы инструментов и многое другое. С развитием скалолазания как спорта, доход вырос с 900 000$ до порядка 6 миллионов долларов в 1989 году. Отношения Меткалфа с его боссом, тем не менее, развивались не так успешно. Когда он с гордостью сделал презентацию цветного каталога снаряжения 1987 года, пестрящего фотографиями скалолазов с обнаженными торсами, Чуинар, нахмурившись, пролистал его. Меткалф вспоминает, как тот сказал: «Вы знаете, мое имя стоит на этом каталоге и мне совсем не нравится то, как вы его сделали». Хуже того к концу 80-х Chouinard Equipment находился под бременем пяти исков о денежной компенсации, поданных от людей, которые пострадали, используя снаряжение этой компании. Отчасти с целью сохранения быстрорастущих фондов – к тому времени ее оборот составлял 50 миллионов долларов – Чуинар разделил компании Patagonia и Chouinard Equipment. Примерно в то же время он решил перевести Chouinard Equipment на автономный режим работы. Меткалфа со временем понизили до менеджера, и он был вынужден уступить управление компанией другим людям. Несмотря на то, что иски были во многом несерьезными, они, в конечном счете, привели к закрытию Chouinard Equipment. Страховщик Chouinard Equipment решил урегулировать все иски вне суда - это решение могло бы сэкономить деньги и уберечь от плохой репутации в краткие сроки, но увеличило страховые взносы на 2000 процентов в течение года. Расходы были слишком велики, и в марте 1989 года Айвон закрыл Chouinard Equipment.

После краха компании Меткалф уговорил бывших коллег наскрести всем вместе денег, чтобы купить активы Chouinard Equipment. В конце 1989 года они восстановили компанию под названием Black Diamond, но их дни в Калифорнии были сочтены. Испытывая недостаток в финансовой поддержке как от Patagonia, так и от местных банков, и страстно желая быть ближе к горам, Меткалф уговорил 40 человек своего персонала переехать в Солт Лейк Сити. То, что началось как девятимесячный кошмар на фоне переезда компании, оспаривания кредитных линий и поиска походящего места для фабрики, в конце концов, разрешилось в нахождении подходящего места и обустройстве удобной резиденции. Как и надеялся Меткалф, близость к горам Wasatch обеспечила постоянный приток в компанию увлеченных горами и превосходную подпитку для департамента разработок и исследований. В течение последующих нескольких лет бизнес начал процветать.

К 2000 году BD превратился в преуспевающую компанию, а Меткалф стал известным в своей области бизнесменом. Но нельзя сказать, что успех смягчил его характер. В 2003, например, закулисное федеральное решение о передаче имущества угрожало тем, что около шести миллионов акров земли штата Юта было бы лишено статуса дикой заповедной местности. Не посоветовавшись с кем-либо еще в outdoor индустрии, Меткалф выслал импровизационное письмо в газету Salt Lake City Tribune с угрозой переноса городской выставки Outdoor Retailer Show – выставка outdoor, проводящаяся дважды в год, приносящая порядка 40 миллионов долларов в местную экономику ежегодно – в более экодружественный штат. Хотя этот поступок сперва потряс некоторых из его коллег, он в конечном счете взбудоражил вcю outdoor индустрию, которая осознала то, каким мощным экономическим влиянием она на самом деле обладает. В итоге этот продуманный шаг не просто возымел действие по данному вопросу. Когда пыль наконец улеглась, рынок outdoor «встал на ноги» с сильными ресурсными интересами. Эта история также помогла укрепить репутацию Меткалфа как одного из самых уважаемых людей индустрии. Еще один пример степени влияния и репутации компании. В 2005 году Eastern Mountain Sports (EMS), специализированная розничная сеть с 68 магазинами и оборотом 200 миллионов долларов в год, приняла решение оживить свой блеклый имидж и сокращающиеся доходы. Компания связалась с BD для консультаций. «Когда я пытался понять, что нам нужно, чтобы наладить бизнес, я позвонил Питеру», говорит Уилл Манцер, исполнительный директор EMS. «Нам нужно было усилить наш индивидуальный имидж, а Black Diamond является именно такой компанией, обладающей яркой индивидуальностью». Персонал BD – это люди, которые едят, спят и дышат с мыслью о спорте – и возвращаются к истокам, продавая техничное снаряжение для скалолазания и альпинизма и горнолыжное снаряжение. К 2008 году средние продажи EMS выросли на 15%.

Какой бы высшей цели не служил Black Diamond, компания не тратит много времени на хвастовство своими успехами. До недавнего времени, в основе рекламной кампании BD лежали имиджи товара. В международном масштабе маркетинговая мантра сводилась к трем словам «Товар – это бог». Почти сразу после открытия BD начал продвигать дизайн товаров самым дерзким образом. В 1992 году BD скооперировался с итальянским производителем обуви Scarpa , чтобы вывести на рынок первые пластиковые горнолыжные ботинки для телемарка. Это было богохульством для приверженцев кожи, но пластик возвестил о новой эре возможностей, помогая укрепиться популярности телемарка. В 1995 году BD представил Hot Wire, карабин с закругленной защелкой, похожей на большой зажим для бумаги. Карабин, встреченный усмешками, который казался странным и ненадежным, сейчас успешно конкурирует на рынке. С устойчивым расширением ассортимента, BD начал подумывать о диверсификации по более многочисленным категориям, чем backcountry катание и скалолазание. Например, возьмем фонарики. В 1998 году они были представлены в основном двумя разновидностями: маленькие и тусклые или громоздкие и яркие. Но команда BD хотела создать фонарик, который был бы маленькими и ярким, поэтому они работали над созданием такой модели. Два года спустя они отвоевали 30% рынка фонариков, что позволило конкурировать с самым крупным игроком – Petzl.

Если не имело смысла создавать какую-либо модель, которую им хотелось производить под своей маркой, BD делал умные приобретения и вступал в альянсы, либо посредством сотрудничества с рыночными лидерами, такими как Fritschi AG Swiss Bindings (BD работает в качестве его эксклюзивного дистрибьютора в США), либо покупки компаний, которые им нравились, например, Ascension Enterprise (камуса) и Beal (веревки). К 2008 году при среднем ежегодном росте порядка 15% , BD занимал, по крайней мере, половину рынка скалолазного снаряжения и 35 процентов горнолыжного рынка backcountry. В течение этих лет они также добились доверия, что позволило заниматься проектами, которыми больше никто бы не занимался.

В 1997 году психиатр и горнолыжник из Денвера Том Кройли (Tom Crowley) показался в офисе Black Diamond, держа в руках странный аппарат, который он назвал Авалунг. «Он позволяет вам дышать», сказал он нескольким менеджерам, «под снегом». AvaLung использует респираторные трубки для перенаправления выдыхаемого углекислого газа от лица лыжника, попавшего под лавину, предотвращая образование удушающей ледяной маски на лице пострадавшего. К тому моменту Кроулер пытался уже в течение года продать свое изобретение. Два года спустя Black Diamond вывел этот продукт на рынок. На сегодняшний день они продали порядка 50000 авалунгов. Сейчас данное устройство является стандартом снаряжения солдат Индийской Армии, которая действует в Гималаях. Еще более важно то, что он зарекомендовал себя, спася много жизней.

Тем не менее, ни один из этих проектов не был таким рискованным как запуск горнолыжных ботинок BD. Ни одна американская компания не производила полную линейку лыжных ботинок. Продажи альпийского горнолыжного снаряжения упали еще десять лет назад. И, несмотря на то, что сегмент backcountry катания неуклонно рос в течение последних нескольких лет, он все еще крошечный в сравнении с альпийским катанием, а рынок горнолыжных ботинок насыщен уважаемыми европейскими брендами, такими как Scarpa, Garmont и Dynafit. Black Diamond мог бы заняться этим вопрос поверхностно, наняв по субконтракту существующую фабрику, чтобы вывести на рынок пару моделей ботинок со своим дизайном. Но вместо этого они изучили порядка 100 наиболее «американских» стоп (стопа европейца очевидно уже), отобрали самые важные с их точки зрения характеристики существующих горнолыжных, туристических ботинок, ботинок для телемарка и прошлой осенью дебютировали на рынке с линейкой из 9 моделей ботинок. Когда я спросил Мэта Хайда (Matt Hyde), исполнительного вице президента по мерчандайзингу и маркетингу сети REI, самого большого ритейлера BD, насколько высоки были ставки выпустить дорогостоящую линейку товаров в настоящее время, он разразился смехом. «При этой ситуации в экономике?», говорит он, добавляя: «Если вывод ботинок на рынок окажется неудачным, это не потопит компанию, но сильно «подкосит» ее». Когда вы собираетесь скатиться по лавинно-опасному склону или доверяете свою жизнь скалолазной железке размером с горошину, то эта железка должна работать. В этом и кроется суть BD; сомнительно, что многие другие компании во всем мире жертвуют большим количеством персонала, чтобы испытать снаряжение.

Многие годы компания BD проводила «краш-тест» и другие не менее сумасшедшие эксперименты, в ходе которых они собирали кучи образцов, буквально разбивали об бетон на заднем дворе фабрики. К счастью, в настоящее время тестирование – это более сложный процесс, который в основном проводится Колином Повиком и его командой из девяти человек. Например, для тестирования камалотов C3 Camalots Повик сначала подвергает их (маленькие кулачковые устройства с многочисленными движущимися частями) испытаниям на растяжимость, прочность и другим тестам. Затем он посылает свою команду на местную скалу для реального исследования. Полевые испытания включают лазание вверх по каменному склону, помещение их в «в разрушающееся места закладок» и другие. В лаборатории Повик показывает некоторые из машин. Одна – это копёр, называемый Evanpactor, созданный Эваном Боушером (Evan Bouchier), который используется для тестирования прочности пластика. В смежной комнате новые горнолыжные ботинки тестируются парой пневматических тестеров на износ. Машина Rosenflexor, также названная в честь своего создателя Энди Розенберга (Andy Rosenberg), сгибает и скручивает ботинки, чтобы определить их жесткость. Несмотря на самые большие усилия, инновационный процесс иногда опережает возможности тестирования. BD запустила и отозвала по крайней мере три различных крепления для телемарка, включая модель, называемую Pitbull, которая была подвержена поломке на пике поворота. Горнолыжник Эндрю МакКлин (Andrew McLean), бывший дизайнер BD, вспоминает о том, как он стал свидетелем безкомпромиссного уничтожения неудавшегося снаряжения: «Однажды я зашел в одно из лабораторных помещений и увидел, как сотрудник BD одно за другим уничтожает крепления путем распиливания». Однако ни один товар не был таким неизвестным как ледоруб Black Prophet. Выпущенный в 1993 году, этот зловещий инструмент должен был быть первым леборудом с карбоновой рукояткой. Но это было новым применением для карбона, и рукоятка плохо крепилась к алюминиевому острию. В результате рукоятка начинала шататься при определенном ударе об лед, головка отваливалась и падала вниз, у злополучного скалолаза оставался в руках сломанный инструмент. BD пошел на единственно верный шаг, как сказал Меткалф, и осуществил полный отзыв, хотя это и стоило несколько сотен тысяч долларов. Этот случай является настолько классическим примером провала товара, что даже занесен в учебники. Удивительно то, что с учетом впечатляющей природы этих проблем и рискованности бизнеса, Black Diamond умудряется избежать, уклониться или отразить любую попытку засудить их. Из всех трех исков по товарам, которые были поданы в суд, два были связаны с неправильным использованиям карабинов – первый инцидент был связан со спуском на веревке в Пенсильвании, второй – с прыжком с эластичным тросом в Бали – и третий касается корейского скалолаза, который сломал ноги, когда стоппер размером с почтовую марку сломался во время его восхождения в Yosemite. Когда Рик Лускин (Rick Luskin), штатный советник BD, узнал, что изделие в третьем инциденте не было найдено и предъявлено, то он полетел в Калифорнию, нанял гида и совершил восхождение по тому же маршруту. Они нашли сломанное изделие, все еще заложенное в скалу и пропечатанное логотипом производителя: Chouinard Equipment. Дело было закрыто. «Мы держим достаточно агрессивную линию, когда дело касается законодательства», говорит Лускин, который участвовал в судебных разбирательствах по поводу интеллектуальной собственности BD и выиграл их все. Команда BD все еще получает угрозы, говорит он, но эти угрозы редко далеко заходят.

Хотя горнолыжные товары все больше и больше становятся неотъемлемой частью империи BD (сейчас эта группа товаров составляет треть общего бизнеса), Меткалф особенно много на горных лыжах не катается – по крайней мере, по сравнению с его подчиненными. Он в первую очередь скалолаз. Фактически, однажды он сказал мне, что если бы не одно восхождение, то компания BD никогда бы не существовала. В мае 1980 года он отправился в путешествие на Аляску, чтобы попытать счастье на южном склоне горы Mt. Hunter 14573 фута высотой, с его товарищами Питом Этансом (Pete Athans) и Гленом Рандаллом (Glenn Randall). Маршрут – 6000 футов камня и льда по вертикали, завершающийся грядой в милю длиной, которая выглядела как пила для продольной резки – маршрут, который был пройден лишь однажды за 145 дней в 1978 году. Меткалф верил в то, что они смогут пройти этот маршрут за шесть дней в альпийском стиле, отказавшись от радиосвязи, палаток и даже лишних кошек. Они потратили 13 дней, поднимаясь по 18 часов в сутки, но все-таки покорили вершину. У них закончилась еда, и последние два дня у них оставался только использованный чайный пакетик. Меткалф уронил петлю, которая держала два единственных ледобура. Рендалл сломал кошки и схлопотал обморожение пальцев ног. Два шторма заставили их прятаться в ледяных впадинах, чтобы выжить в условиях сильнейшего мороза и штормового ветра. Когда они вернулись в базовый лагерь, то так исхудали, что остальные их просто не узнали. «Я чувствовал, как будто все в моей жизни вело меня к тому моменту», говорит Меткалф. «С BD было то же самое. Нам оставалось еще четверть пути до вершины, и тогда уже не было возможности повернуть назад, у нас кончились запасы, погода была ужасная. Было бы так просто перестать надеяться и сдаться. Затем мы остановились и подумали «минуточку, мы сильные, мы проделали замечательный маршрут вчера, почему бы нам не показать такой же результат сегодня?» Казалось бы, Меткалф проделал удивительную работу, передавая свою философию скалолаза своей команде, но большой вопрос – насколько хорошо усвоилась эта философия и надолго ли она удержится, особенно по мере развития BD как глобального бренда. Многие из сотрудников в Азии даже не занимаются скалолазанием или горнолыжным катанием. Кажется, что компания достигла эволюционного переломного момента. Адама Чемберлейн (Adam Chamberlain), маркетинговый директор BD, говорит: «Наши маркетинговые имиджи более не сфокусированы непосредственно на самом товаре. Сейчас мы пытаемся поймать тот момент, который связывает спортсмена, посредством снаряжения, реальными маршрутами и восхождениями.» Я спросил Меткалфа, что он думает насчет смены концепции рекламных имиджей. Не подвергает ли эта новая концепция опасности истинные ценности BD? «Мы знаем толк в этом деле, мы полны энтузиазма. Мы из Калифорнии!» говорит Меткалф полушутя. «Возможно, у меня нет профессиональных навыков, но то, что у меня точно есть – это умение поставить себя на чужое место, способность смотреть на вещи и осознавать, хорошая или плохая это идея. Я не хочу, чтобы люди в нашей компании когда-либо почувствовали себя так, как чувствовал себя я, работая на Chouinard Equipment, т.к. я знаю, сколько потенциала может быть потеряно». После паузы он добавляет « Я знаю, что некоторые вещи могут быть нивелированы, когда мы достигнем оборота в 200 миллионов долларов, но я также знаю, что мы можем сохранить многое из того, что создали. Когда мы решили взойти на вершину Mt. Hunter, мы были намерены проделать это восхождение на высоком уровне. Способ достижения не менее важен, чем сама цель. Когда вы добиваетесь успеха достойным, профессиональным образом, то можете ставить себе новые еще более амбициозные цели, которых непременно добьетесь».

По материалам журнала Outside Magazine, май 2009.

Оригинал статьи (English) Вы можете скачать внизу страницы или по этой ссылке